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    成长轨迹的意思【企业成功轨迹:从造产品到造人才】

    时间:2019-08-13 02:54:23 来源:酷米范文网 本文已影响 酷米范文网手机站

      成功的企业必须拥有两大流水线,第一,是生产产品的流水线;第二,是生产人才的流水线,缺一不可。如果只拥有生产产品的流水线,而没有生产人才的流水线,这样的企业只能是一个原始的企业,长此以往,退化是必然的,灭亡也是必然的。
      企业的成功绝不是生产产品的成功,而应当是生产人才的成功。因此,企业必须建立自己的人才生产线,将企业的文化、知识、经验、技能,通过这条生产线源源不断地传递下去。
      如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业,我们就会发现,他们在生存期的状况是很相似的,甚至一些后来衰败的企业,在很多方面还是要强于那些后来成功的企业。为什么会这样呢?这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的,依靠第一个产品价值的挖掘,在老板的带领下,企业快速获得了成功,大量的金钱、人员涌向了企业。在这期间,明智的老板很会处理人才、利益之间的关系,他们成功的秘诀在于:愿意将更多的利益与自己的团队分享。这样的作风赢得了大多数人的认可和追随,企业拥有了最初级的团队班底,在这些人的共同努力下,企业进一步做大,甚至上市,每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清,甚至过于吝啬的老板,要么原地踏步,要么倒闭,这应当是第一波淘汰的,这个周期应该在5-10年之间。
      接下来,企业进入了成长阶段,这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏,原来老板一个人干的事,现在需要很多人通力协作才能完成。一些元老已经开始坐享其成了,越来越不听话了,但是新人又没有成长起来,好不容易培养的人又很快流失了,企业一直处于人才短缺的状态中,企业不是没有好的产品,不是没有好市场,也不是没有挣钱的机会,就是没有人去干,眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。
      抓住机会,抓住客户说起来简单,但是却没有人去抓,没有人去干。更严重的是,老板变老,核心成员在变老,他们已经没有更多的精力,更多的耐心去培养新人了。如果他们倒下了,那么谁来支撑企业的发展呢?它们的经验、知识、技能如何才能传递给更多的后来者?如果不能,那么是否意味着所有的人必须重新来过,重新走一遍原来的老路呢?在这个时候,我们才发现,我们引进了现金流水线,生产出了最好的产品,但是我们却没有更多适应这些产品的人,我们的研发能力在增长,我们的生产技术在提高,但是我们培养人才的手段在下降,甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品,但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才,谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢?
      
      人才制造系统的建设
      销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果,而不是制造的结果。销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式,而这样的方式是一种简单的经验传承方式,这种方式的弊端有很多,突出体现在:缺乏系统性、科学性,师傅的传授更多是自身的感悟,是否适合徒弟,本身就是个问题;另外,师傅是否有足够的耐心,有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式,使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上,使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是,“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式,而不是组织传承方式,师傅的离去,就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化,造成整个销售团队流动性过大的问题,这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面,那就必须建立企业自身完善的、强大的销售人员“制造系统”。
      所谓“制造系统”,就是要建立以科学化销售为指导的传导式、规范化的销售训练系统,完善从简单的“培养”到“培训”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建,我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能,进行科学提炼,然后结合更多来自于经典著作、销售专家的实战营销知识、技能,有效提炼,并通过内部成员的相互帮助、共同学习、外部教员的有效培训,在这样多次知识传递、模拟实战的销售过程中,让每个学员脑海中形成完善的知识架构,对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟,做到培训结合、学用一体,完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞,碰撞才能形成更多的智慧。
      这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖于任何人的客观存在,一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、相关行业专家的智慧于整个销售人才制造链中,企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统,其中培训也就是人才制造系统中最为关键的,比如耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等等,无不是在人才制造能力上出类拔萃,成为行业的翘楚。
      企业的竞争最重视人才的竞争,人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍,并不是企业的错,也不是队伍的错,关键是能不能将人才进行消化,将人才所具有的能力进行有效地截留、复印、分发,使企业员工人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍,成为自己人主政的队伍,这样的队伍,不是“狮子带领一群羊的队伍”,而是“虎带一群狼”的超强团队。
      事实上,不仅销售领域是这样,企业的所有工作环节都需要这样,一个成功的企业,一定伴随着成功队伍的打造。企业的发展起始于能人的小团队,企业的最终发展一定取决于多强能人复制机制、多强人才生产流水线。
      能培养多少人,能管理多少人,这才是未来衡量企业的最关键指标。
      企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线,更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。

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